Posizionati o sparisci
Come le aziende B2B perdono (o conquistano) un posto nella testa dei clienti
Ciao a tutti! 🙌
C’è una domanda che ogni reparto marketing di un’azienda B2B dovrebbe farsi almeno una volta l’anno, preferibilmente con una certa onestà: “se domani sparisse il logo da tutti i materiali, i clienti riuscirebbero comunque a riconoscerci? Saprebbero cosa facciamo, per chi lo facciamo, e perché dovrebbero sceglierci?”
Se la risposta è incerta, il problema non è il logo. È il posizionamento.
Il posizionamento B2B è il processo con cui un’azienda decide come vuole essere percepita in un mercato specifico, costruendo messaggi attorno ad una proposta di valore concreta e ad una differenziazione reale rispetto ai concorrenti. La sfida ricorrente è quella di colmare il divario tra quello che un prodotto sa fare e il modo in cui viene raccontato alle persone che dovrebbero comprarlo. Un divario che dall’interno è quasi impossibile da vedere, perché si è troppo vicini al prodotto stesso.
Il tema si è fatto ancora più scivoloso negli ultimi anni, da quando l’Intelligenza Artificiale ha trasformato buona parte dei pitch B2B in una gara a chi riesce ad infilare più volte la parola “agenti autonomi“ in una singola slide. Eppure, proprio in questo contesto di omologazione crescente, alcune aziende hanno fatto scelte di posizionamento precise e riconoscibili. Altre si sono aggrovigliate nelle proprie ambizioni.
Buona lettura.
Costruire sopra, non al posto
Salesforce è uno dei casi più interessanti degli ultimi anni. L’azienda, fondata nel 1999 come pioniera del CRM in cloud, ha lanciato Agentforce a fine 2024, dichiarando apertamente uno spostamento dal modello SaaS tradizionale verso quello che definisce “enterprise automation con agenti AI autonomi“. Non è stato solo un aggiornamento di prodotto, ma un cambio di categoria dichiarato, con un nuovo nome, una nuova architettura di brand ed una nuova narrativa commerciale.
La mossa era rischiosa per una ragione precisa. Quando il tuo nome è diventato sinonimo di una categoria, come è successo a Salesforce con il CRM, spostarti da quella categoria richiede un’operazione quasi chirurgica che può andare benissimo oppure malissimo. Nel caso di Salesforce, il risultato è stato positivo almeno sul piano del riconoscimento: report di analisti come Forrester l’hanno confermata leader nel segmento Revenue Marketing Platforms for B2B, riconoscendo la coerenza tra la strategia dichiarata e le capacità effettive del prodotto.
Il punto chiave è che Salesforce non ha abbandonato il suo posizionamento storico, ma lo ha esteso verso l’alto. Ha costruito la narrativa Agentforce sopra vent’anni di credibilità accumulata nel CRM, non al posto di quella credibilità. Ed è esattamente l’errore inverso che molti brand B2B commettono, e il caso DocuSign lo illustra con una precisione quasi didattica.
Quando si vuole smettere di essere sé stessi
DocuSign aveva costruito qualcosa di rarissimo nel settore dei software B2B: era diventata un verbo. “Mandami il DocuSign“ è una frase che si sentiva spesso nelle riunioni di mezzo mondo anglosassone. Quella penetrazione linguistica è il sogno di qualsiasi brand, ma per DocuSign era anche diventata una gabbia: se sei sinonimo di firma elettronica, rischi di essere percepita come una utility, uno strumento commodity senza margini di espansione verso prodotti e servizi più complessi e redditizi.
Da questa lettura nasce il tentativo di reinventarsi. Nel 2024, con il lancio di quello che l’azienda ha chiamato Intelligent Agreement Management, DocuSign ha cercato di ridefinire la propria categoria di riferimento, spostando il centro di gravità dalla firma al governo dell’intero ciclo di vita dei contratti. Visivamente è arrivato un rebrand completo: nuovo logo, nuova palette di colori, perfino un brand sonoro. Sul piano narrativo è arrivata una nuova promessa, “Bringing Agreements to Life“, e la definizione di un “nemico“ da combattere, l’”Agreement Trap“, ovvero il valore economico che le aziende perdono tenendo i dati dei contratti intrappolati in documenti statici e disconnessi dai sistemi aziendali.
La logica aveva senso, ma solo sulla carta. Il problema è che non era la prima volta che DocuSign ci provava: già nel 2020 aveva tentato un rebranding verso “Agreement Cloud“ con risultati piuttosto deludenti. Con IAM, la storia si è ripetuta in maniera abbastanza simile: confusione tra i clienti esistenti, scetticismo tra gli analisti, ed un contraccolpo abbastanza significativo sui canali professionali da rendere necessario un parziale passo indietro.
Il punto non è che DocuSign abbia sbagliato ad ambire a qualcosa di più. Il problema era l’assenza di un ponte narrativo tra quello che era stata fino a quel momento e quello che voleva diventare. Un ponte si costruisce nel tempo, attraverso prodotti che dimostrano la nuova direzione prima ancora che il marketing la annunci. Se quel ponte non esiste, i clienti non lo attraversano con te: si limitano a guardarlo dall’altra sponda.
La coerenza come vantaggio competitivo
Adobe racconta una storia diversa. Conosciuta globalmente come lo standard per il design creativo, negli anni ha esteso il proprio perimetro verso il marketing automation, la gestione dei digital asset e l’e-commerce, raggiungendo oltre 21 miliardi di dollari di ricavi nel 2024. Un’espansione enorme, eppure nessuno si è mai svegliato una mattina chiedendosi “ma cosa fa esattamente Adobe adesso?“.
Il motivo è che Adobe non ha mai cercato di cambiare identità: ha approfondito quella che aveva già. Ogni nuovo prodotto aveva senso all’interno della stessa storia di fondo, quella degli strumenti che i professionisti del digitale usano per creare, gestire e distribuire contenuti. L’azienda ha scelto un’identità precisa e ha costruito ogni nuova mossa in modo che si inserisse coerentemente in quella cornice.
Questo è uno degli aspetti più sottovalutati nel posizionamento B2B: la coerenza nel tempo. Non quella stilistica, intesa come avere lo stesso tono su tutti i touchpoint (che è necessaria ma non sufficiente), ma la coerenza strategica che permette ad un potenziale cliente di capire immediatamente dove si inserisce un nuovo prodotto nel contesto di quello che già conosce di quell’azienda.
Quando decidono in troppi
C’è un fenomeno che chiunque abbia lavorato nel marketing B2B riconosce immediatamente: il posizionamento deciso da un comitato. Dieci stakeholder interni con dieci priorità diverse, un’agenzia esterna che deve accontentarli tutti (poveri noi!), e il risultato è uno slogan che non disturba nessuno dentro l’azienda e non dice nulla di utile a nessuno fuori.
L’output classico di questo processo è quella tipologia di headline che si legge nei siti enterprise: “Aiutiamo le aziende a crescere attraverso soluzioni innovative e scalabili che connettono persone, processi e tecnologia per creare valore sostenibile.” Non c’è nulla di sbagliato in questa frase. Non c’è nemmeno nulla di riconoscibile. Potrebbe essere la homepage di tremila aziende diverse, e probabilmente lo è.
Le aziende più grandi soffrono spesso di questo problema perché cercano di servire troppi segmenti contemporaneamente. Una realtà più piccola che prende una posizione chiara in una nicchia non servita può dominare quel segmento pur avendo una frazione delle risorse del concorrente. La nitidezza del posizionamento è uno dei pochi vantaggi competitivi che non dipende dalla dimensione del budget.
La scelta di sembrare umani
Un altro caso che vale la pena guardare da vicino è quello di Notion. L’azienda ha scelto di usare intenzionalmente un registro tipico del marketing B2C pur operando in un contesto B2B, partendo da un’osservazione semplice: i buyer aziendali formano le proprie aspettative a partire dalle esperienze con i brand consumer. Chi valuta un software per il proprio team ha già in testa come dovrebbe funzionare un prodotto ben fatto, perché usa ogni giorno prodotti consumer curati. Ignorare questo fatto è una scelta di campo, non una neutralità.
Il risultato è stato un posizionamento insolito nel settore software B2B: una voce editoriale riconoscibile, una comunità di utenti fedeli costruita prima ancora di spingere sull’adozione enterprise, e un modello di crescita che passava da un singolo utente entusiasta a tutto il team, senza bisogno di un ciclo di vendita lungo e costoso. Notion ha raggiunto 500 milioni di dollari di ARR nel 2025, e lo ha fatto senza mai cercare di sembrare “seria“ nel senso tradizionale del B2B enterprise.
Quando il posizionamento è una bugia
Poi c’è il caso che, più di qualsiasi altro negli ultimi anni, mostra cosa succede quando il posizionamento di un’azienda B2B smette di descrivere la realtà e diventa una storia costruita per piacere agli investitori invece di essere credibile per i clienti. WeWork non è fallita perché il suo prodotto non funzionava. Gli spazi funzionavano, i clienti li usavano, e tra i suoi account enterprise figuravano nomi come Amazon, Microsoft e Salesforce. È fallita perché il suo posizionamento era costruito su una premessa falsa, e quando quella premessa è crollata, non era rimasto nulla sotto.
L’errore più grande, quello che ha determinato tutto il resto, è stato decidere di presentarsi al mercato come una tech company. Non una società immobiliare, non un operatore di spazi di lavoro condiviso, ma una piattaforma tecnologica capace di “elevare la coscienza del mondo“, secondo le parole del suo fondatore Adam Neumann. Il modello di business reale era diverso: WeWork firmava contratti di locazione a lungo termine (tipicamente da dieci a quindici anni), ristrutturava gli spazi e li subaffittava a prezzi più alti su contratti brevi, da un mese a tre anni. Un’operazione di arbitraggio immobiliare, ben eseguita in certi mercati, ma strutturalmente esposta a qualsiasi rallentamento economico.
Il posizionamento da tech company serviva a giustificare multipli di valutazione impossibili per un operatore immobiliare, e per qualche anno ha funzionato. SoftBank ha investito miliardi. La valutazione ha raggiunto 47 miliardi di dollari nel 2019. Poi è arrivato il tentativo di quotazione in borsa, con un prospetto informativo che ha obbligato WeWork a rendere pubblici i propri numeri, e il mercato ha letto quello che c’era scritto: perdite di 1,9 miliardi di dollari nel 2018, un modello di business che bruciava liquidità senza un percorso credibile verso la profittabilità, e metriche inventate come il “community-adjusted EBITDA“, un indicatore che escludeva dalla misura del risultato operativo praticamente tutti i costi reali dell’azienda. In sei settimane la valutazione è crollata, l’IPO è stata ritirata, e nel 2023 WeWork ha dichiarato bancarotta.
La lezione per chi lavora nel marketing B2B è scomoda, ma oggettiva: il posizionamento non è la storia che racconti agli investitori durante un roadshow, ma quella che regge quando un potenziale cliente fa due domande in una call commerciale, quando un analista legge il tuo bilancio, quando un giornalista chiede come funziona davvero il modello. WeWork ha confuso il brand building con la costruzione di una narrativa difendibile, e ha pagato quella confusione in modo molto pubblico e molto costoso. Il mercato degli spazi di lavoro flessibili esisteva eccome: il problema è che nessuno storytelling regge a lungo quando la storia che racconta non corrisponde a quello che l’azienda fa davvero ogni giorno.
Cosa fare, concretamente
Road The Future non è mai stata una newsletter di marketing in senso stretto, e questo paragrafo conclusivo nasce da una semplice operazione: mettere nero su bianco alcune delle cose che facciamo ogni giorno in agenzia. Perché, come abbiamo detto più volte anche su queste pagine, non esiste una strategia unica per raggiungere i propri obiettivi. Ne abbiamo una anche noi, ovviamente, ma non è questo il punto. Quelli che seguono sono spunti generali per provare ad affrontare l’argomento con un po’ di onestà intellettuale. Potete anche saltare direttamente a domani: non me la prenderò.
Osservare questi casi da fuori è stato istruttivo, ma la domanda che conta rimane sempre la stessa: da dove si comincia?
Il primo passo, quasi sempre trascurato, è scegliere per chi si vuole essere rilevanti prima ancora di decidere cosa si vuole dire. Un posizionamento che cerca di parlare a tutti non parla davvero a nessuno. Definire con precisione il segmento di mercato, il tipo di azienda, la figura professionale che deve sentirsi chiamata in causa dalla comunicazione è il lavoro che precede qualsiasi scelta di linguaggio o canale.
Il secondo è rispondere a quattro domande con la massima concretezza possibile: chi è il cliente ideale, qual è il problema specifico che risolvi per lui, in cosa sei diverso dagli altri che promettono di risolvere lo stesso problema, e qual è la prova concreta che quello che dici è vero. Se una di queste risposte è vaga o generica, il posizionamento sarà vago e generico. Non esiste workaround creativo che tenga.
Il terzo elemento, spesso sottovalutato, è testare il posizionamento fuori dall’azienda prima di dichiararlo al mercato. Mostrare il messaggio a clienti esistenti, a prospect che hanno scelto un concorrente, a chi conosce il settore ma non l’azienda. Se la reazione è “capisco subito cosa fate e per chi“, si può procedere. Se la reazione è “interessante, ma cosa fate esattamente?“, c’è ancora lavoro da fare.
C’è poi la questione della coerenza nel tempo, che i casi Adobe e DocuSign illustrano da angolazioni opposte. Cambiare posizionamento ha un costo che le aziende tendono a sottostimare, non in termini di budget, ma di confusione che si genera tra clienti, partner e team commerciale. Ogni volta che si cambia il messaggio principale si riparte da zero in termini di memoria del mercato. Questo non significa che non si debba mai cambiare, ma che ogni cambiamento dovrebbe avere un motivo preciso e un piano per portare con sé le persone che già ti conoscono.
Infine, vale la pena ricordare che il posizionamento non vive solo nel sito o nel pitch deck. Vive in ogni conversazione commerciale, in ogni e-mail di onboarding, in ogni post sui Social Media, in ogni risposta del customer service. Se quello che dice il marketing non corrisponde all’esperienza che fa il cliente, il posizionamento è solo uno strato di vernice sopra un problema più profondo. Le aziende che lo fanno bene sono quelle che riescono ad allineare il messaggio esterno con quello che accade davvero dentro.
Il posizionamento è, in fondo, una promessa. Non quella che fai durante il lancio, ma quella che riesci a mantenere ogni volta che un cliente usa il prodotto o parla con qualcuno del tuo team. Le aziende che ci riescono sono quelle che hanno capito una cosa semplice: cambiare posizionamento non significa cancellare quello precedente. Significa costruirci sopra, con la stessa cura con cui si costruisce qualsiasi altra cosa destinata a durare.
